Wege und Irrwege in der kommunalen Verwaltungsreform

Martin Wind

Vortrag auf der ÖTV-Tagung „Verwaltungsreform in Sachsen-Anhalt. Erfahrungen - Spielräume - Visionen“
am 6. November 1997 in Magdeburg

Gliederung:
1. Aller Anfang ist schwer...
2. Zentrale Themen und Inhalte der Verwaltungsmodernisierung
3. Projektorganisation als neues Element der Verwaltungsarbeit
4. Einige Grundsätze und Empfehlungen

1. Aller Anfang ist schwer...

Als Startpunkt der kommunalen Verwaltungsreform gilt vielen ein 1991 in der Verwaltungszeitschrift VOP veröffentlichter Artikel des ehemaligen Vorsitzenden der Kommunalen Gemeinschaftsstelle (KGSt), Gerhard Banner. Der Titel „Von der Behörde zum Dienstleistungsunternehmen. Die Kommunen brauchen ein neues Steuerungsmodell“ gibt noch immer die Programmatik der Verwaltungsreform zutreffend wieder. Obwohl die Kritik Banners über die „organisierte Unverantwortlichkeit“ in unseren Verwaltungen inzwischen 6 Jahre zurückliegt, stehen viele Behörden noch am Anfang ihrer Reform.

Beim Start solcher Prozesse lassen sich zwei Extrempositionen unterscheiden: Die eine, pragmatisch- aufbruchsorientierte Variante setzt auf „learning by doing“ und wird charakterisiert durch den häufig gehörten Spruch „Wir fangen jetzt einfach mal an und sehen dann weiter...“ Diese Herangehensweise ist sicherlich sympathisch, bringt aber die Gefahr mit sich, daß mit gutgemeintem Aktivismus Irrwege eingeschlagen werden, die später nur schwer rückgängig zu machen sind. Die zweite, abwartend-ängstliche Variante wird charakterisiert durch Aussagen wie „Wir wollen uns ja verändern, müssen aber erst noch abwarten bis das neue Computerprogramm da ist, das Haushaltsrecht angepaßt ist, die Gemeindeordnung verändert wurde, Erfahrungen aus Nachbargemeinden vorliegen, der neue Oberbürgermeister gewählt ist, der Haushalt erledigt, die Winterpause vorbei oder ein bestimmter Mitarbeiter im Ruhestand ist.“ Es gibt Unmengen solcher Ausreden, viele Einwände sind auch sicherlich berechtigt, nur dürfen sie nicht dazu führen, die Modernisierung auf den Sankt Nimmerleinstag zu verschieben.

Um einen konstruktiven Einstieg in einen langfristig erfolgreichen Reformprozeß zu gewährleisten, halten wir eine drei- bis viermonatige Analysephase für zweckmäßig, der dann die konkrete Projektarbeit folgt. In dieser Phase geht es darum,

• die Ausgangssituation und den spezifischen Veränderungsbedarf zu ermitteln,
• dabei die Sichtweisen unterschiedlicher Verwaltungsbereiche und -mitarbeiter zu sammeln,
• in Workshops das Grundwissen über Inhalte, Zusammenhänge, Methoden und Probleme der Verwaltungsreform zu vermitteln,
• vor dem Hintergrund beschränkter Ressourcen gemeinsam Prioritäten zu setzen und
• Konsens über das weitere Vorgehen herbeizuführen.

Schon im Laufe dieser Analysephase sollen alle relevanten Gruppen - Politik, Verwaltungsspitze, Amtsleiter, Beschäftigte aus Querschnittsämtern, der Personalrat und natürlich die Beschäftigten selbst - zu Wort kommen, über die Reformthemen informiert und auf diese Weise für die weitere Mitwirkung im Reformprozeß gewonnen werden. Falls eine externe Moderation und Beratung des Prozesses gewünscht wird, hat die Analysephase zusätzlich die Funktion, die Arbeitsweise der Externen kennenzulernen. Am Ende dieser Phase wird dann entweder die weitere Zusammenarbeit vereinbart oder aber die Feststellung getroffen, daß Berater und Verwaltung doch nicht zueinander passen.

Den Abschluß der Analysephase markiert ein auf den Bedarf und die Möglichkeiten der Verwaltung zugeschnittene Maßnahmen und Vorgehensplanung sowie eine Vereinbarung über die Organisation des Umbauprozesses.

2. Zentrale Themen und Inhalte der Verwaltungsmodernisierung

Es ist jetzt schon mehrfach darauf hingewiesen worden, daß die spezielle Situation der jeweiligen Verwaltung entscheidenden Einfluß auf die Gestaltung des Modernisierungsprozesses haben sollte. Gleichwohl haben sich in den letzten Jahren einige Themen herauskristallisiert, an denen kein Weg vorbeiführt, bei denen aber dennoch verwaltungsindividuelle Akzente gesetzt werden können. Auf einige dieser Themen möchte ich nachfolgend kurz eingehen.

a) Dienstleistungs- und Bürgerorientierung

Mit dem Stichwort Dienstleistungs oder Bürgerorientierung verbindet sich ein rigoroses Umdenken, das von allen Verwaltungsbeschäftigten gefordert ist. Sätze wie „Dafür bin ich nicht zuständig“ oder „Kommen Sie doch morgen noch mal wieder, der Kollege ist heute nicht da“ haben in einer zeitgemäßen Verwaltung keinen Platz mehr.

Es spricht sich im übrigen durchaus herum, daß eine Verwaltung auch anders, nämlich bürgerorientiert funktionieren kann. Wer die Idee des Bürgerbüros einmal kennengelernt hat oder von Städten mit erweiterten, an die Bedürfnisse der Bürger angepaßten Öffnungszeiten weiß, wird sich und andere fragen, warum derartiges in der eigenen Kommune nicht ebenfalls längst realisiert worden ist. Das heißt, die Verwaltungen, die in der Reform hinterherhinken, geraten unter zusätzlichen Reformdruck.

Das hört sich nun vielleicht alles unproblematisch oder unspektakulär an. Doch es ist natürlich nicht damit getan, das vormalige Einwohnermeldeamt in „Bürgerbüro“ umzutaufen oder die Öffnungszeiten ein wenig zu verlängern. Vielmehr gehen mit dem Stichwort „Dienstleistungsorientierung“ vielfältige Anforderungen einher, die noch immer zu weiten Teilen Neuland für viele Verwaltungen bedeuten:

• An die Stelle einer „Holschuld“ der Bürger tritt die „Bringschuld“ der Verwaltungen, die von sich aus die Bürgerinnen und Bürger umfassend über die Verwaltungsleistungen informieren, Qualitätsstandards anbieten und bürgerschaftliches Engagement aktiv unterstützen.
• Aufgaben müssen gebündelt werden, damit die Bürger bei einem einzigen Ansprechpartner möglichst viele Anliegen erledigen können.
• Die Mitarbeiter müssen sich gegenseitig vertreten können.
• Befugnisse und Verantwortlichkeiten müssen personell eindeutig zugeordnet und möglichst weitgehend dezentralisiert werden.
• Nötig sind ferner Elemente von Teamarbeit, flexible Arbeitszeitregelungen, umfassende Qualifizierungsmaßnahmen und in Teilen auch neue Formen der Unterstützung durch Computertechnik.

b) Übergang zur prozeßorientierten Organisation und Überprüfung der Leistungstiefe

Schon die Forderung nach Dienstleistungsorientierung zeigt, daß eine ernstgemeinte Modernisierung nicht ohne Veränderungen im Aufbau und in den Abläufen der Verwaltung auskommt. Von besonderer Bedeutung ist dabei das Stichwort der „prozeßorientierten Organisation“.

Derzeit haben wir es in den meisten Fällen noch mit einer nach Rechtsgebieten gegliederten Organisation zu tun. Diese hat für den Bürger die unangenehme Begleiterscheinung, daß viele seiner Anliegen verschiedene Stationen durchlaufen müssen. Grundgedanke der prozeßorientierten Organisation ist es hingegen, die Leistungsprozesse, die zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung führen, zum Ausgangspunkt der Verwaltungsorganisation zu machen. Ein aktuelles Beispiel dafür stellt die in vielen Kommunen diskutierte Neuorganisation der Verwaltung städtischer Gebäude dar. Heute sind für die Gebäudeverwaltung vielfach eine ganze Reihe von Ämtern, verteilt über nahezu die gesamte Stadtverwaltung, zuständig. Die Folge sind unklare Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten und langwierige, entnervende Arbeitsabläufe. Die Bündelung der Aufgaben und Kompetenzen an einer einzigen Stelle könnte hier Abhilfe schaffen.

Dieses Beispiel zeigt zugleich, daß es nicht nur externe Verwaltungskunden wie Bürger, Unternehmen oder Organisationen, gibt, sondern auch interne Kunden, wie etwa eine Schule, für die andere Ämter Dienstleistungen erbringen. Zu diskutieren ist nun, 1. welche Aufgaben zukünftig von Serviceeinheiten und welche von den Fachämtern selbst erledigt werden und 2. welche Aufgaben eine Verwaltung noch selbst erledigt und welche sie von privaten Anbietern erledigen läßt.

Beide Entwicklungen werden auf lange Sicht dazu führen, daß budgetierte Fachämter entscheiden können, ob sie bestimmte Dienstleistungen intern (gegen Verrechnung) oder extern einkaufen. Die Servicebereiche als Nachfolger der jetzigen Querschnittsämter wiederum werden sich um Konkurrenzfähigkeit zu privatwirtschaftlichen Anbietern bemühen müssen.

c) Umstellung des Haushaltswesens

Nun kommt endlich, an dritter Stelle, der Punkt, der vielerorts den Schwerpunkt der Reformaktivitäten ausmacht: die Umstellung des Haushaltswesens. Als Hauptursache für die „organisierte Unverantwortlichkeit“ gilt ein „bürokratischer Zentralismus“ (Banner), in dem diejenigen, die bestimmte Aufgaben ausführen, nicht zugleich auch die Mittel bewirtschaften, die für diese Arbeiten erforderlich sind und von der Kommunalpolitik bewilligt wurden.

Das von der KGSt vorgestellte Neue Steuerungsmodell (NSM) hat sich in den letzten Jahren zum allgemein anerkannten Referenzmodell für die Verwaltungsmodernisierung entwickelt. Im Mittelpunkt des NSM steht die Ablösung der bislang vorherrschenden Steuerung über den Input, also über die zentrale Zuteilung von Ressourcen. Der Haushaltsplan in seiner bekannten Form gibt zwar Auskunft darüber, wieviel Geld einzelne Verwaltungsteile für bestimmte Aufgaben zur Verfügung gestellt bekommen, nicht aber darüber, wozu genau dieses Geld verwendet werden soll. Das NSM möchte dies ändern, indem 1. die unzähligen Einzelaktivitäten der Verwaltung zu einer überschaubaren Zahl von Leistungspaketen - „Produkten“ - zusammengefaßt werden und 2. für jedes Produkt Zielvereinbarungen über Menge, Qualität und Kosten getroffen werden. Diese Ziele sollen nicht hierarchisch vorgegeben werden, sondern unter Einbeziehung der ausführenden Stellen festgelegt werden („Kontraktmanagement“). Zur Realisierung der Ziele werden sodann Finanzmittel zur Verfügung gestellt, über deren genaue Verwendung die operativen Einheiten entscheiden („Budgetierung“).

Angestrebt wird also eine Steuerung über den Output, wobei auf unterschiedlichen Ebenen Zielvereinbarungen getroffen werden. Zur Steuerung der Verwaltung ist dabei der Aufbau eines Controlling erforderlich, das den Verwaltungsprozeß laufend analysiert, um bei Fehlentwicklungen rechtzeitig Korrekturen zu ermöglichen. Zielgruppen des Controlling sind aber nicht nur Führungskräfte, sondern ebenso die einzelnen Beschäftigten, um diese zu eigenverantwortlichem Handeln bei der Produkterstellung zu befähigen. Zusätzlich sind die Kommunalpolitiker über ein Berichtswesen über die Umsetzung vereinbarter Maßnahmen zu informieren.

Ich möchte nun nicht in die Details des NSM einsteigen. Hervorheben möchte ich aber die Bedeutung der Produkte: Verwaltungen werden nicht nur für die Realisierung einer ergebnisorientierten Steuerung Produkte beschreiben müssen. Vielmehr bilden Produkte auch die Grundlage für den Übergang zur zuvor erwähnten prozeßorientierten Organisation, denn es ist ja die Erbringung eines Produktes, also einer Leistung für interne oder externe Abnehmer, die den Maßstab der Organisationsgestaltung darstellen soll. Leider werden Produkte vielerorts auf ihre Rolle als Budgetierungsgrundlage reduziert, wie überhaupt die gegenwärtige Reformpraxis allzu häufig über die Umstellung des Haushaltswesens die mindestens ebenso wichtigen Fragen der Organisation und der Personalarbeit vernachlässigt.

d) Personalentwicklung und Führung

Damit sind wir beim nächsten Thema, auf das ich hier nur kurz eingehen möchte, obwohl es mir besonders wichtig erscheint. Personalentwicklung und Führung gehören zu den eher „weichen“ Themen der Verwaltungsmodernisierung und werden gelegentlich unter „ferner liefen“ abgehandelt. So zu verfahren, wäre ein fundamentaler Fehler in der Reformarbeit. Wann immer von Mißständen in der öffentlichen Verwaltung die Rede ist, kommt die Sprache unweigerlich auf demotivierte Beschäftigte, denen es in der Verwaltung an Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten mangelt und die frühzeitig erfahren haben, daß sich Eigeninitiative und überdurchschnittliches Engagement nicht lohnen. Es versteht sich von selbst, daß dies vordringlich geändert werden muß, wenn wir eine Verwaltung neuen Stils wollen. Denn: Motivierte Beschäftigte sind nicht das Ergebnis der Verwaltungsmodernisierung, sondern deren Voraussetzung. Mit Partizipationsangeboten allein ist dies nicht zu erreichen, es muß sich auch spürbar etwas in der täglichen Arbeit tun. Der direkteste, zugleich aber schwierigste Weg führt über Maßnahmen zur Personalentwicklung und einen neuen Stil im Umgang zwischen Beschäftigten und Führungskräften.

Als eine der ersten PE-Maßnahmen haben viele Kommunen das Mitarbeitergespräch beschlossen, in dem Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern Rückschau auf das vergangene Jahr halten, Ziele für die kommenden 12 Monate vereinbaren und vieles mehr besprechen, wofür in der Hektik des Alltags erfahrungsgemäß wenig Zeit bleibt. Derartige Gespräche sind ein unentbehrliches Instrument, wenn produktorientierte Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern getroffen und Verantwortlichkeiten klar zugeordnet werden sollen. In den meisten Städten bereitet es enorme Schwierigkeiten, das Mitarbeitergespräch einzuführen, nicht wenige Führungskräfte führen solche Gespräche erst dann, wenn sie ihrerseits unmißverständlich auf dem altbekannten Dienstweg dazu aufgefordert worden sind. Das zeigt: Nicht die Erstellung eines Produktbuches, der Übergang zum produktorientierten Haushalt oder die Neustrukturierung einiger Organisationsprozesse ist die komplexeste und langwierigste Herausforderung, sondern das Umdenken in den Köpfen, die Veränderung des Führungsstils und das Bekenntnis zu persönlich zurechenbarer Verantwortung.

e) Politik und Verwaltung

Ein weiterer Mangel der gegenwärtigen Reformbestrebungen liegt in der fehlenden Verbindung zur Kommunalpolitik. Inzwischen hat es in manchen Kommunen den ein oder anderen Annäherungsversuch gegeben und auch die KGSt hat sich mit ihrem „Politikerhandbuch zur Verwaltungsreform“ um Verständigung bemüht. Doch das Grundproblem bleibt: Verwaltungsreformer verlangen von der Politik letztlich ein verändertes Aufgabenverständnis und den Verzicht auf eine Detailsteuerung der Verwaltungsarbeit. Vielerorts wird befürchtet, daß sich „die“ Politik genau darauf nicht einlassen werde und die veränderte Zusammenarbeit zwischen Politik und Verwaltung Illusion bleibe. Diese Sorgen sind durch und durch gerechtfertigt, denn die Reformkonzepte folgen in aller Regel der einseitigen Problemdefinition der Verwaltung und fragen nicht einmal nach den Sichtweisen und Vorschlägen der Mandatsträger.

Die Zeiten, in denen Politiker von Verwaltungsreform noch nichts gehört haben oder diese vorrangig als Spielwiese der Verwalter angesehen haben, sind vorbei. Wer den Auftakt eines Reformprozesses noch vor sich hat oder erst die Anfangsschritte hinter sich gebracht hat, wird daher gut daran tun, die Kommunalpolitiker rechtzeitig und umfassend einzubeziehen. Dabei sollte vorrangig nach den Wünschen und Bedürfnissen der Kommunalpolitiker gefragt werden, denn deren Arbeitsumstände werden im Neuen Steuerungsmodell nach Bauart der KGSt kaum beleuchtet. Allein mit der platten Formel, daß die Politik über das „Was“ und die Verwaltung über das „Wie“ kommunaler Aufgabenerledigung bestimmen solle, wird es kaum zu einer nachhaltig verbesserten Zusammenarbeit zwischen Rat und Verwaltung kommen.

Auch zum Verhältnis zwischen Verwaltung und Politik belasse ich es bei diesen kursorischen Bemerkungen. Nachfolgend möchte ich nun mit der Projektorganisation noch stärker das „Wie“ der praktischen Reformarbeit in den Vordergrund rücken.

3. Projektorganisation als neues Element der Verwaltungsarbeit

Mit der Verwaltungsreform hält auch die Arbeit in Form von Projekten Einzug in den Verwaltungsalltag. In der Regel wird zu Beginn eines Reformprozesses - unter Umständen als Ergebnis der erwähnten Analysephase - ein Lenkungsgremium gebildet, dessen Zusammensetzung von Kommune zu Kommune variiert. Diesem Gremium obliegt die Steuerung des Gesamtprozesses und die Delegation von Themen an bestimmte nachgeordnete Projektgruppen, die ihre Ergebnisse dann wiederum dem Lenkungsgremium vorstellen werden.

Die Regeln für die Projektarbeit verdeutlichen die Besonderheiten gegenüber der „normalen“ Verwaltungsarbeit:
Gleichberechtigung über Hierarchien und Statusgruppen hinweg

• feste Mitgliedschaften, keine Vertretungsregelungen
• Konsensentscheidungen
• gleicher Informationsstand für alle, keine „Nebenabsprachen“
• Förderung der aktiven Mitarbeit aller Projektgruppenmitglieder, keine „Sitzungsmitgliedschaften“
• systematisches Vorgehen unter Einbeziehung von Alternativlösungen
• Dokumentation der Projektarbeit (Protokoll)

Mit der Projektarbeit verbindet sich also ein hoher Anspruch, dessen Einlösung einige Zeit benötigt. Hinzu kommt, daß die projektmäßig organisierte Innovationsarbeit Fähigkeiten verlangt, die bislang in den Verwaltungen nur wenig ausgebildet oder sogar „bestraft“ worden sind. Zu nennen sind etwa Eigeninitiative, Eigenverantwortung, Motivationsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Kenntnis und Verständnis für Aufgaben- und Organisationszusammenhänge, Verständnis für dezernats-, amts-, abteilungs- oder aufgabenspezifische Kulturen. Darüber hinaus, aber dies ist eher ein Merkmal der Reformarbeit an sich und weniger eines der Projektarbeit, wird der Kreis derer, die bereit sind, zusätzliche Arbeit auf sich zu nehmen, immer eher klein bleiben. Erfolgreiche Projektarbeit ist somit stets auf das Engagement des einzelnen angewiesen.

Wir haben in unserer Beratungsarbeit sehr positive Erfahrungen mit Projektarbeit gemacht und sehen sie als unverzichtbare Grundlage für eine breite Beteiligung der Beschäftigten an. Aber: Projektarbeit bedeutet eben auch erst einmal Umdenken und so dauert es seine Zeit, bis sich alle Beteiligten an den neuen Umgangsstil gewöhnt haben. Ist dies aber erst einmal geschehen und die Projektarbeit methodisch im Repertoire der Verwaltung verankert, wird sie schnell zum produktiven Selbstläufer.

Damit die Projektarbeit produktiv verlaufen kann, müssen einige weitere Voraussetzungen erfüllt sein:

• Wenn die Projektgruppen eine Aufgabe bis zur Entscheidungsreife bearbeitet haben, ist die Stellungnahme der Lenkungsgruppe erforderlich. Da sich dessen Mitglieder nicht in jedem Fall mit den Details des jeweiligen Falles auskennen können, sollten einzelne Entscheidungen in erweiterter Zusammensetzung unter Hinzuziehung von Vertretern betroffener Ämter gefällt werden.
• Wenn eine andere als die von einer Projektgruppe vorgeschlagene Lösung präferiert wird, bedarf dies stets der umfangreichen und ausführlichen Beratung und Begründung. Andernfalls entsteht unweigerlich der Eindruck, die Arbeit der Reformgremien werde nicht ernstgenommen - was in den meisten Fällen dann wohl auch zutrifft.
• Manche Themen berühren mehr als eine Projektgruppe und manche Arbeiten der einen sind relevant für die Arbeit einer anderen Projektgruppe. Damit solche Zusammenhänge und Abhängigkeiten bewältigt werden können, ist in aller Regel die Koordination durch einen oder mehrere für den Reformprozeß freigestellte(n) Mitarbeiter erforderlich.
• Es ist bekannt, daß gerade in der Anfangsphase die Ergebnisse von Projektgruppen für die übrige Verwaltung nicht die erforderliche Verbindlichkeit und Relevanz besitzen. Daher ist es von Beginn an erforderlich, daß die Umsetzung der Ergebnisse auch über den altbekannten Dienstweg unterstützt wird.
• Ebenso darf es nicht zu einem dauerhaften Nebeneinander von Linie und Projektorganisation und damit zu einer Doppelstruktur innerhalb der Verwaltung kommen. Zum einen müssen Projektgeschehen und normale Verwaltungsarbeit schon im Prozeß selbst miteinander verzahnt werden. Zum anderen wird sich auch die für den Reformprozeß geschaffene Projektorganisation irgendwann überlebt haben und modifiziert oder aufgelöst werden müssen. Organisatorisches Lernen muß langfristig zum Alltag der Verwaltungen werden.

4. Einige Grundsätze und Empfehlungen

Zum Abschluß noch einige grundsätzliche Anmerkungen und Empfehlungen zur praktischen Reformarbeit.

• Die Verwaltungsreform ist reich an anspruchsvollen Zielen, die meist längere Zeit zur Realisierung benötigen. Um so wichtiger ist es, klare und überschaubare Arbeitspakete zu definieren. Ohne Zwischenresultate läßt die Motivation zwangsläufig nach. Zudem geht es nicht darum, ein bis ins Detail „fertiges“, sondern ein praxistaugliches Ergebnis zu erzielen, das dann immer noch verbessert und verfeinert werden kann. Oder anders ausgedrückt: Lieber ein grobgestricktes, aber brauchbares Produktbuch als Prototyp für 1999 als ausgeklügelte Planungen für einen produktorientierten Haushalt im Jahr 2002 - auch wenn dieses Vorgehen der traditionellen Detailverliebtheit der Verwaltungen zweifellos zuwider läuft.
• Neben der Bearbeitung „großer“ Themen sind „kleinere“ Veränderungen der Verwaltungsarbeit erforderlich, um die Reformarbeit für die Beschäftigten unmittelbar erfahrbar zu machen. Dazu gehören z.B. neue Arbeitszeitregelungen, ein vereinfachter Umgang mit Sammelnachweisen, ein verbessertes Informationswesen oder auch ein neuer Stil bei Personalversammlungen.
• Bei der Vielzahl der anstehenden Themen und Maßnahmen ist auf deren inhaltliche Konsistenz zu achten, d.h. die Veränderungen müssen in dieselbe Richtung weisen und dürfen nicht in Widerspruch zueinander stehen. So ist es z.B. wenig sinnvoll, sich mit dem Instrument des Mitarbeitergesprächs auf den Weg zu einem vertrauensvollen Umgang miteinander zu machen und gleichzeitig das altbekannte Beurteilungswesen aufrecht zu erhalten oder sogar erst neu einzuführen, bei dem der Vorgesetzte seine Mitarbeiter von oben herab beurteilt. Derartige Inkonsistenzen drohen gerade bei der eingangs erwähnten „Wir fangen jetzt einfach mal an“-Variante.
• Verwaltungsreform bringt entgegen manch euphorischer Beschreibung nicht nur Gewinner hervor, sondern berührt auch Machtpotentiale und provoziert Widerstände. So wichtig es auch ist, dezentrale Einflußmöglichkeiten zu sichern, so unverzichtbar sind klare Worte der Verwaltungsleitung und im Zweifelsfall auch konkrete, mit dem Lenkungsgremium abgestimmte Anweisungen über die Hierarchie. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Anweisung und Unterstützung durch Lenkungsgremium und Verwaltungsspitze einerseits und Freiheiten für das eigenständige Agieren von Projektgruppen andererseits ist sicherlich einer der zentralen Erfolgsfaktoren für die Modernisierung.
• Es ist unrealistisch, vom Reformprozeß kurzfristige Sparerfolge zu erwarten. Statt dessen muß Klarheit darüber bestehen, daß für die Modernisierung erst einmal zusätzliche Ressourcen bereit gestellt werden müssen, sei es in Form der Freistellung einzelner Beschäftigter für Modernisierungsaufgaben oder auch durch die Bereitstellung von Finanzmitteln für externe Berater. Überlegenswert erscheint uns in diesem Zusammenhang die Bildung regionaler Reformnetzwerke, um Synergieeffekte zu erzielen.

Nun habe ich viel über Wege, über das Was und Wie kommunaler Verwaltungsreform, und wenig über Irrwege erzählt. Daher sei zum Schluß der Hinweis erlaubt, daß der größte denkbare Irrtum von Verwaltungsleitungen und beschäftigten in der gegenwärtigen Situation wohl der wäre, zu meinen, die Verwaltungsreform sei bloß eine temporäre Zeitgeist-Erscheinung, die früher oder später wieder verschwinde und die man deshalb getrost ignorieren könne.

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aktualisiert: 23.01.98